Hard werken en toch stroomt het niet? Zo lukt het wel.

In de VVT-sector (Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg) wordt keihard gewerkt. Dat hoeven we niemand uit te leggen. Wat ons opvalt is hoe vaak dezelfde patronen terugkomen, ongeacht de organisatie of het vraagstuk.

Vanuit het project ‘’Over Morgen’’ begeleiden we verschillende organisaties in trajecten rondom duurzame inzetbaarheid.  Wat deze trajecten vooral laten zien?

• Dat het gesprek voeren loont.
• Dat vertragen soms de snelste weg vooruit is.
• En dat (persoonlijk) leiderschap niet gaat over alles zelf kunnen, maar over durven benoemen wat er nodig is van de ander.

Ontdek de drie meest voorkomende patronen die energie kosten, maar vaak onzichtbaar blijven.

1. Alles is belangrijk. Dus niets krijgt echte aandacht.

Vrijwel overal hoorden we: “We hebben het zo druk.” MT’s en leidinggevenden rennen van overleg naar overleg. Lijstjes vol prioriteiten. Alles krijgt het label urgent.

Maar als alles prioriteit 1 is, wat is dan belangrijk?

We zagen teams die flipperkasten van onderwerp naar onderwerp. Vandaag dit, morgen dat. Medewerkers krijgen daardoor het gevoel dat dingen niet worden afgemaakt. Of dat besluiten op managementniveau niet doordacht zijn. Dat beeld nestelt zich snel en beïnvloedt het vertrouwen in de organisatie.

Het kantelpunt? Als we met elkaar zichtbaar maken wat er allemaal op tafel ligt. Want als iets drie keer als ‘meest urgent’ wordt bestempeld, ziet iedereen: “Dit kan eigenlijk niet.” Dat benoemen en dan zelf kiezen, in plaats van de waan van de dag laten kiezen.

Dat gesprek voeren voelt soms als vertragen. In werkelijkheid is het versnellen.

2. Verwachtingen blijven impliciet

Een andere terugkerende misvatting: “Je mag toch verwachten dat iemand gewoon zijn werk doet?” Ja. Maar wat betekent dat precies?

Wanneer ben je tevreden? Wat verwacht je concreet van een teamleider of medewerker? Wanneer pakt iemand de regie? En wanneer neem jij het over?

In veel organisaties worden verwachtingen wel gedacht en tegen ons uitgesproken, maar niet tegen elkaar. Rollen zijn op papier soms helder en soms niet, maar in de praktijk schuiven mensen naar voren of naar achteren zonder dat het gesprek daarover wordt gevoerd. Mensen handelen vanuit de verwachting.

En dan ontstaat iets geks. Vanuit betrokkenheid nemen collega’s en teamleden taken en rollen van elkaar over, vaak goed bedoeld. Daardoor vervagen grenzen en ontstaat onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is. Het echte gesprek, wat helpend is, blijft uit. Iedereen blijft ontevreden, terwijl niemand echt uitspreekt wat hij nodig heeft.

Wat helpt? Het expliciet maken van rollen en verwachtingen. Vragen stellen als:

• Wat is jouw prioriteit de komende drie maanden?
• Wat vraagt dat van jou?
• Waar heb je mij voor nodig?
• Wat betekent dit concreet?

Het zijn simpele vragen. Maar makkelijke antwoorden? Zeker niet. Juist daarom heb je elkaar nodig. Het echte verschil maak je als het lukt om deze vragen een vaste plek te geven. Dat ze vaker terugkomen in gesprekken met elkaar. Zo houd je elkaar scherp.

3. Een gegeven opdracht is nog geen aangenomen opdracht

In veel teams leeft onbewust het idee: als iets gevraagd wordt, dan moet ik het gewoon doen.

Opvallend genoeg vragen mensen thuis wel door. “Wat bedoel je precies?”  “Waarom vind jij dit belangrijk?” Op het werk vinden we dat lastiger. Alsof verduidelijking vragen, betekent dat je het niet kunt. Die overtuiging kost energie.

Wanneer iemand ontdekt dat hij een opdracht ook kan aannemen, bewust kan kiezen, verandert er iets. Dan ontstaat ruimte om te prioriteren. Om te zeggen: ‘’dit kan nu, dat niet’’. Of  ‘’Ik kan het wel doen, maar dan heb ik dit van je nodig’’.

Wanneer iemand ontdekt dat hij een opdracht ook kan aannemen, bewust kan kiezen, verandert er iets

Een gegeven opdracht is namelijk nog geen aangenomen opdracht. Dat is wat ons betreft leiding geven en leiding krijgen.

 

De magie zit in de verbinding en het gesprek

In de uitvoering werd het soms ongemakkelijk. Zeker als we patronen spiegelden. Niet iedereen ontvangt feedback meteen als een cadeau.  Gelukkig kregen we het vertrouwen om dit te doen omdat de drive om te verbeteren gro

ot was.

Als je elkaar hoort en er samen voor gaat, dan voelen resultaten ook iets wat je samen bereikt. Op organisatieniveau, omdat iets lukt en bereikt wordt. En op individueel niveau, omdat iemand een nieuwe stap durft te zetten. Een teamleider die op haar eigen manier een gesprek voert in plaats van het kunstje van een ander kopieert. Een MT dat toegeeft: we hebben zelf ook bijgedragen aan dit patroon.

Het vraagt moed om patronen onder ogen te zien en ermee aan de slag te gaan. En het levert iets op wat in deze sector goud waard is: rust, duidelijkheid en werkplezier.

Met veel plezier en bewondering hebben we in deze trajecten samengewerkt met de mensen in deze organisaties die de stap durven zetten.